Akvizicija ili post-investment faza

Kod donošenja odluke o akviziciji obično postoji logika zbog koje transakcija ima smisla. Bolja nabava. Zajednička distribucija. Novi kupci. Novi proizvodi. Smanjenje duplih troškova. Pristup tehnologiji ili tržištu koje kupcu nedostaje. Sve to ulazi u računicu. Prihod. EBITDA. Sinergije. Budući rast. Povrat na investiciju. I upravo na temelju tih pretpostavki donesena je odluka koliko kompanija vrijedi i koliko za nju ima smisla platiti.

Ali nakon potpisa ugovora Excel više nije dovoljan. Sada te pretpostavke treba pretvoriti u stvarni rezultat. I tu stvari često postanu puno kompliciranije.

Dakle, problem nije neuobičajen. Transakciju je moguće kvalitetno strukturirati i uspješno zaključiti. A zatim izgubiti dio očekivane vrijednosti u provedbi.

Istodobno treba povezati dvije organizacije, dva načina rada, dva sustava i često dvije različite kulture. Tu nastaje pravi izazov.

Ali nakon nekoliko mjeseci postaje teško odgovoriti na vrlo jednostavno pitanje: koliko smo vrijednosti zbog koje smo napravili akviziciju do sada stvarno ostvarili? Tu se vidi razlika između integracije kompanije i realizacije investicije. To nije nužno isto.

Pretpostavimo da je prilikom akvizicije procijenjeno da zajednička nabava može donijeti milijun eura godišnje uštede. Na papiru izgleda sjajno i potpuno jasno. Ali nakon transakcije treba odlučiti koji dobavljači ostaju, tko vodi pregovore, kada ugovori istječu, jesu li specifikacije materijala jednake i kada će se ušteda stvarno pojaviti u P&L-u. Odjednom jedna brojka iz investicijskog izračuna postane niz vrlo konkretnih poslovnih odluka. I svaka od njih mora imati nekoga tko je za nju odgovoran.

Ali praksa vrlo brzo može pokazati nešto drugo. Kupci kompanije B možda taj proizvod uopće ne trebaju. Prodajni tim možda nema znanje, interes ili motivaciju da ga aktivno prodaje. Cjenovna politika možda nije usklađena. Možda proizvod traži drugačiji kanal, drugačiji način prodaje ili drugačiju komercijalnu podršku. I tada sinergija koja je u investicijskom modelu izgledala gotovo automatski, u praksi postane novi poslovni zadatak.

Sinergiju nije dovoljno prepoznati. Treba je pretvoriti u konkretan rezultat.

Ako je planirana sinergija milijun eura godišnje, nije isto ostvari li se ona šest mjeseci nakon akvizicije ili nakon tri godine.

Zato je post-investment faza možda i najbitnije razdoblje u kojem se odlučuje hoće li investicijska logika na temelju koje je transakcija napravljena postati stvarnost.

Management mora istodobno voditi redovno poslovanje i provoditi promjenu. Ne smije zanemariti kupce, proizvodnju ili najbolje ljude zato što traje integracija. Ne smije dopustiti ni da konkurencija iskoristi razdoblje unutarnje konfuzije.

Kako ostvariti vrijednost zbog koje je transakcija napravljena, a da pritom ne izgubimo vrijednost poslovanja koje već imamo?

Jer transakcijska cijena govori koliko je za kompaniju plaćeno. Tek rezultat nakon transakcije pokazuje koliko je ta investicija zaista vrijedila.