05POSLOVNA SITUACIJA

Management treba novu strukturu

Uloge, ritam i odgovornost.

Kako izgleda problem

Kompanija je narasla, a način upravljanja više ne prati njezinu složenost.

Što je često u pozadini

Nejasne odgovornosti, preklapanja, sporije odluke, slabi KPI-jevi i reporting.

Kako Boutique Advisory može pomoći

Dizajn odgovornosti → management rhythm → KPI okvir → provedba promjene.

Management postoji.Voditelji postoje.Organizacijska shema također postoji.Ali kada treba donijeti važniju odluku, vrlo često sve ponovno završi kod iste osobe.Vlasnika. CEO-a. Predsjednika Uprave.Na management sastanku svi sudjeluju.Prodaja iznese problem. Operacije daju svoje viđenje. Financije pokažu brojke. Razgovara se.A onda netko pita: „Dobro, što ćemo napraviti?“I svi pogledaju prema vrhu stola.Tu obično postane jasno da kompanija možda ima management, ali nema još potpuno izgrađen sustav upravljanja.

Ljudi ne žele preuzeti odgovornost.

To je često prvi zaključak.„Nitko neće odlučiti.“„Sve moram ja.“„Ako ja ne poguram, ništa se neće dogoditi.“Ponekad je to točno.

Ali vrlo često ljudi jednostavno nisu sigurni što zaista smiju odlučiti. Manager misli da treba pitati direktora. Direktor očekuje da je odluka već donesena. I tako odluka putuje kroz organizaciju. Nitko formalno nije napravio pogrešku. Ali vrijeme prolazi.

Sporo odlučivanje nije rijedak problem.

Dakle, problem nije specifičan samo za jednu kompaniju. Kako organizacija postaje složenija, raste broj ljudi koje treba uključiti, informacije prolaze kroz više razina, a granice odgovornosti postaju sve manje jasne.

Organizacijska shema sama po sebi ne rješava ništa.

Može se nacrtati novi organigram, promijeniti nazive funkcija, imenovati još jednog direktora. Ali ako se odluke i dalje donose na isti način, management struktura se zapravo nije promijenila. Jer uzrok nije u tome tko je kome nadređen.

Puno je važnije:

tko o čemu odlučuje
za koji rezultat odgovara
što može odlučiti sam
kada treba uključiti druge
i po čemu će se na kraju vidjeti je li posao napravljen

Tu počinje stvarna management struktura.

Isto vrijedi i za sastanke.

Kompanija može imati management sastanak svaki ponedjeljak. Međutim, to ne znači da ima funkcionalno uspostavljen ritam upravljanja. Ako se svaki tjedan ponovno prolazi kroz iste teme, ako izvještavanje služi prvenstveno objašnjavanju prošlog mjeseca i ako dogovorene aktivnosti nemaju vlasnika i rok, sastanak postaje mjesto razmjene informacija. Ne i upravljanja.

Dobar management sastanak trebao bi imati vrlo jednostavnu logiku. Prvo se provjeri gdje smo u odnosu na plan i gdje postoje odstupanja. Zatim se utvrdi zašto je do odstupanja došlo i što treba napraviti. Na kraju mora biti jasno tko je odgovoran za dogovorenu aktivnost i do kada je treba provesti. A na sljedećem sastanku prvo se provjerava što je od dogovorenog stvarno napravljeno.

Zvuči jednostavno. Ali upravo se tu često vidi razlika između sastanka na kojem se razgovara i sastanka na kojem se stvarno upravlja.

Više KPI-jeva ne znači bolju kontrolu.

Kako kompanija raste, raste i broj izvještaja. Ali management i dalje mora brzo znati: jesmo li ostvarili plan? Ako nismo, zašto? Tko će što napraviti i do kada? KPI ima smisla samo ako pomaže vidjeti odstupanje i donijeti odluku. Ali tada mora biti jasno i tko tu odluku smije donijeti i tko odgovara za rezultat.

Zato dobra management struktura mora jasno odgovoriti na četiri pitanja:

tko o čemu odlučuje
za koji rezultat odgovara
što se mora podići na razinu Uprave ili vlasnika
kako se prati provedba

Tada KPI, odgovornost i odluka postaju dio istog sustava.

Odakle krenuti?

Potrebno je jasno povezati:

ključne poslovne odgovornosti
ovlasti za donošenje odluka
odgovornost za rezultat
mali broj stvarno važnih KPI-jeva
jednostavan i koristan model izvještavanja
ritam sastanaka managementa
praćenje dogovorenih odluka i aktivnosti
teme koje stvarno trebaju doći na razinu Uprave ili vlasnika

Tek tada postaje jasno treba li mijenjati ljude, organizacijsku strukturu ili samo način na koji management funkcionira.

Management struktura nije organigram. Ona postoji tek kada je jasno tko odlučuje, za što odgovara i kako se rezultat prati.

Prepoznajete ovu situaciju?

Ako se važne odluke stalno vraćaju vlasniku, CEO-u ili Upravi, onda management struktura ne radi ono zbog čega postoji.

Problem možda nije u ljudima.

Možda odgovornost postoji na papiru, ali ovlast za odlučivanje još uvijek nije stvarno prenesena.

Prepoznajete situaciju? — Razgovarajmo